當我們的流水線設備生產中產品出現嚴(yan)重問題時，1個領導說報廢，10個領導說應該(gai)會報廢，20個領導說要考慮考慮，50個領導說先考慮挽(wan)救，100個領導說先考慮讓步(bu)放(fang)行，200個會怎麼樣呢；在這個過程中做了“質量意識”培(pei)訓的員工會怎麼看待，後續他們工作中，或(huo)做了領導之後怎麼去(qu)考慮問題呢。

　　一個朋友有個屬下，本(ben)來在某(mou)外資企業做機加(jia)工時，經常被評為“優秀員工”和“質量/效率標兵”。後來應招做他的屬下還是做機加(jia)工時，卻錯誤不斷，甚至連(lian)原(yuan)先的老員工都(du)不如，有時候強(qiang)調了很多次的問題還會再犯(fan)。前後反差很大(da)，很困惑，最後發現，原(yuan)來是該(gai)員工不適應現在的環境，不適應現在的領導模式：

　　“原(yuan)來在外企的時候很多文件描述(shu)很詳(xiang)細，而這裏很多地方模棱(ling)兩可”

　　“原(yuan)來在外企的時候所有錯誤都(du)有糾(jiu)防(fang)機製，而這裏隻是領導口(kou)頭告知”

　　“原(yuan)來在外企的時候出個問題就是大(da)事沒有商(shang)量餘(yu)地，而這裏卻要保交(jiao)期大(da)事化小”

　　上行下效，讓個人意識逐步(bu)演化成了企業集體意識，這是一個很可怕的事情，於是我們學會了“領導作用”----質量管理八大(da)原(yuan)則第二條。

　　我們捫(men)心自問，在我們培(pei)訓員工的質量意識的時候，我們領導者自己是什麼水平(ping)；

　　當我們開始推諉別(bie)人怎麼樣的時候，我們領導者自己是怎麼想的；

　　當我們認為員工質量意識差的時候，我們領導者自己是怎麼做的。

　　然後，我們再一次思考，會不會是溝通上出問題了呢？

　　溝通，這是一個問題

　　某(mou)個大(da)能又站出來了，說“溝通是一個漏鬥(dou)”，我們總是發現交(jiao)代的一個事情，別(bie)人經常做不到位常常表(biao)現為：說一半和不好意思說，本(ben)來需(xu)要表(biao)達的意思，到了最終就變成了截(jie)然不同的結果(guo)。

　　“心裏想的是100分，嘴巴隻講了80分，別(bie)人聽(ting)到的是60分，聽(ting)懂的就隻有40，隻做了20分”

　　我最常見(jian)的是開會，同一個會議紀要，大(da)家會覺(jue)得自己該(gai)做的事情與別(bie)人的理解有出入；

　　引申出：“你讓我做了，但是沒有讓我怎麼做”結果(guo)出問題了，怎麼辦？

　　於是引申出，溝通除了要求外，還需(xu)要提示方法和過程監督。

　　我們又學會了溝通這種“過程方法”—質量管理八大(da)原(yuan)則第四條。

　　好吧，學了“過程方法”，我們有效溝通，製定目標，照章辦事，該(gai)沒什麼大(da)問題了吧？結果(guo)我們發現了新的故事：

　　我們問誰(shui)願意買(mai)有瑕(xia)疵的手機？答複是沒有人。

　　我們問誰(shui)願意背(bei)著可能有瑕(xia)疵的降落傘跳(tiao)傘？答複是沒人有。

　　我們問誰(shui)願意砸掉自己親手生產的一台(tai)有瑕(xia)疵的寶馬？答複是沒有人。

　　我們接著問誰(shui)對著自己做出不良品、接受不良品、放(fang)出不良品視而不見(jian)？答複卻變成了各種各樣:“沒有要求啊”“我不知道啊”“沒人通知啊”“我不懂啊”……

　　台(tai)企有個說法“三不”，不製造不良、不流出不良、不接受不良；好大(da)的牌子在我們公司(si)的走廊裏也有，大(da)家看了卻沒幾個還記(ji)得的，為什麼？

　　因為，我們都(du)忘了企業是以(yi)人為本(ben)的，要在製定目標中員工參與，讓全員積極地尋求改進的機會，讓員工積極地尋求增加(jia)知識和經驗的機遇，為員工個人的成長(chang)和發展創造條件……

　　好了，我們又知道了“全員參與”----質量管理八大(da)原(yuan)則的第三條。

　　照著做吧，針(zhen)對每(mei)種問題，我們都(du)盡(jin)心盡(jin)力，都(du)建立一套(tao)標準的管理機製，對機製的漏洞不斷完(wan)善，這就是“管理係統化、和持續改進”----質量管理八大(da)原(yuan)則的第五、六條；

　　可為什麼問題還在不斷發生，為什麼我們采取(qu)的措施沒有起到應有的作用？原(yuan)因發生在哪裏？